資本預算過程中zui難解決的問題或階段，按難易先后順序可排列為：項目定義與現(xiàn)金流估算、項目實施與審計、項目分析與項目選擇。其中，項目定義是作為經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，它并不屬于管理會計人員所涉及的范疇。

資本預算管理的核心體系-資本分配權的劃分
資本支出屬于企業(yè)重大決策行為，因此如何就資本分配權限在不同的行為主體間的分配和制衡，是保證資本支出決策有效的前提。一般來講，企業(yè)決策權限分配的依據(jù)是組織中的科層關系，高層擁有比低層更多的決策權力。有兩種權力模式，即集權與分權。從經(jīng)濟邏輯看，在對待資本支出決策權分配時，無論是集權或是分權，主要考慮決策成本或信息成本。完全集權式的資本支出決策會由于總部信息不充分而產(chǎn)生大量的決策成本（經(jīng)濟學將其稱為信息租金，information rent），如決策失誤的機會損失等，而完全分權式的資本支出決策會由于中低層與高層及企業(yè)目標不一致而造成決策成本或剩余損失，如基層資本支出預算規(guī)模的“寬打窄用”等。因此在理論上存在這兩者均衡的zui佳點，在這一點上使總決策成本zui低。

資本預算管理的核心體系-資本分配標準（財務決策）與戰(zhàn)略導向
從財務可行性上，資本分配標準的關鍵取決于貼現(xiàn)率的確定，企業(yè)選擇適宜的貼現(xiàn)率是一種自主行為，它不應當是統(tǒng)一的。從技術上看，行業(yè)標準或風險調(diào)整后的必要投資收益率是確定貼現(xiàn)率的主要依據(jù)。但是，任何投資都具有戰(zhàn)略導向，因此經(jīng)營戰(zhàn)略及影響因素bi須成為資本分配的重要依據(jù)，盡管它是非財務性的，但有時卻是壓倒一切的。如果將單一企業(yè)資本預算放在大型集團的框架范圍內(nèi)來研究，則問題更為復雜。對于大型企業(yè)集團而言，各子公司對總部資本投入的“爭奪”會形成集團內(nèi)部資本分配市場，其分配依據(jù)視不同集團業(yè)務類型改變而改變，純粹投股型企業(yè)集團總部會按照市場的標準來選擇項目，而產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團（如縱向一體化或橫向一體化）則主要根據(jù)戰(zhàn)略導向來排定各子公司資本投入金額和優(yōu)先次序。

資本預算管理的核心體系-資本支出預算編制
項目決策后，資本預算的主要問題是編制zhen正具有控制性的支出預算。從編制技術來看，它是在分析項目所需的各項資源耗費之后，將土建、安裝等分開列示，而且要求列出所有項目的明細和時間進度要求。只有這樣才能保證對施工過程的資本支出額和時間上的監(jiān)控。資本預算編制不應割裂它與年度現(xiàn)金流量預算的關系，事實上，業(yè)務預算、資本預算和財務預算三者的關聯(lián)，決定了全mian預算的邏輯關系。由于不同項目所涉及的資本支出活動不同，因此，具體的編制方法和表格體系也不相同。但這些預算表格所發(fā)揮的控制功能是一樣的。另外，如何解決預算編制中的多項目和跨期項目編制問題，是資本預算編制的核心問題之一。（編輯：糖蜜）

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